„Was wollen wir essen?“ – Der Anfang vom Ende

Es ist ein Klassiker. Eine harmlose Frage, die schon zu zahlreichen Beziehungskrisen, Gruppenchats mit 48 unbeantworteten Nachrichten und resigniertem Tiefkühlpizzakonsum geführt hat:

„Was wollen wir essen?“

Stille. Dann ein erstes vorsichtiges „Mir egal…“ – ein fataler Fehler, denn nun dreht sich das Gespräch in einer endlosen Spirale aus Vorschlägen und Gegenargumenten:

• „Pizza?“ – „Hatten wir doch gestern.“
• „Asiatisch?“ – „Zu scharf.“
• „Okay, dann Burger?“ – „Zu fettig.“
• „Sag du doch was!“ – „Nein, mir ist es wirklich egal.“

Es dauert exakt 20 Minuten, bis die Frustration ihren Höhepunkt erreicht: „Kann bitte irgendjemand einfach eine Entscheidung treffen?!“

Und genau hier liegt das Problem. Denn nur weil eine Gruppe aus Menschen theoretisch entscheidungsfähig ist, heißt das noch lange nicht, dass auch eine Entscheidung getroffen wird.

„Wir brauchen eine Entscheidung!“ – Wirklich?

Diese Situation kennt jeder, aber sie findet nicht nur bei der Essenswahl statt. In Unternehmen sieht es oft genauso aus:

• Ein Meeting wird anberaumt, um eine wichtige Entscheidung zu treffen.
• Die Teilnehmenden haben Expertise, Daten und Meinungen.
• Trotzdem wird das Meeting mit „Wir sollten noch weitere Informationen sammeln“ oder „Lass uns das vertagen“ beendet.

Warum? Weil Entscheidungskompetenz nicht bedeutet, einfach nur eine Entscheidung zu treffen.

Was steckt wirklich dahinter?

Um zu verstehen, warum Entscheidungskompetenz nicht automatisch zu klaren Entscheidungen führt, müssen wir die Mechanismen dahinter betrachten:

1. Die Angst vor Fehlentscheidungen
   Menschen – insbesondere in Unternehmen – fürchten Fehler. Eine falsche Entscheidung könnte teuer werden, die Karriere gefährden oder einfach unangenehme Konsequenzen haben. Also bleibt man lieber in der sicheren „Wir analysieren noch“-Zone.
2. Das Autonomie-Kohärenz-Dilemma
   In modernen Organisationen sollen Mitarbeitende eigenverantwortlich entscheiden. Gleichzeitig erwarten sie aber Kohärenz mit dem Gesamtbild. Das führt zu einem Spannungsfeld: Darf ich das jetzt wirklich entscheiden oder nicht?
3. Die Illusion der perfekten Entscheidung
   In einer komplexen Welt gibt es selten eine „richtige“ Entscheidung. Viele Organisationen leiden an „Paralysis by Analysis“, weil sie auf eine 100 % perfekte Lösung warten – die es nicht gibt.
4. Machtspiele und Unsicherheiten
   Wer eine Entscheidung trifft, übernimmt Verantwortung. In postbürokratischen Organisationen, in denen Hierarchien verschwimmen, ist oft unklar, wer überhaupt befugt ist, eine Entscheidung zu treffen. Niemand möchte sich die Finger verbrennen, also wird die Entscheidung lieber nach oben, unten oder seitlich weitergereicht.

Entscheidungsfähigkeit braucht Klarheit

Eine hilfreiche Orientierung bietet das Modell der Entscheidungsstufen. Denn nicht jede Entscheidung muss im Team oder gar autonom getroffen werden. Stattdessen hilft eine klare Abstufung dabei, Unsicherheiten und Machtspiele zu vermeiden:

• Stufe 1 (Information): Die Führungskraft entscheidet autonom, informiert aber transparent.
• Stufe 2 (Anhörung): Die Führungskraft entscheidet autonom, hört jedoch vorher Meinungen an.
• Stufe 3 (Einbezug): Vorschläge aus dem Team sind willkommen, die Entscheidung liegt aber weiterhin bei der Führungskraft.
• Stufe 4 (Mitbestimmung): Das Team diskutiert gemeinsam und entscheidet im Konsens oder Konsent.
• Stufe 5 (Teilweise Entscheidungskompetenz): Bestimmte Entscheidungen werden bewusst ans Team abgegeben.
• Stufe 6 (Entscheidungsmacht): Die Führungskraft gibt bewusst alle Entscheidungen ab, die das Team direkt betreffen.
• Stufe 7 (Autonomie): Das Team agiert komplett eigenverantwortlich und entscheidet selbstständig.

Ein häufiger Stolperstein in der Praxis: Viele Teams befinden sich irgendwo zwischen den Stufen 3 und 5 – mit unklaren Erwartungen darüber, wer wirklich entscheidet. Klarheit schafft Geschwindigkeit: Wenn Teams genau wissen, auf welcher Stufe sie sich befinden, können sie ihre Energie direkt in die Entscheidung stecken – anstatt endlos darüber zu diskutieren, wer sie überhaupt treffen darf.

Die Lösung: Entscheidungen als Experiment betrachten

Anstatt sich auf die Suche nach der perfekten Entscheidung zu begeben, hilft ein anderer Ansatz:

• Schnelle, iterative Entscheidungen: Kleine, reversible Entscheidungen führen oft schneller zum Ziel als eine monatelange Analyse.
• Lernorientierte Führung: Fehler sind Teil des Prozesses – je früher sie erkannt werden, desto besser.
• Klare Verantwortlichkeiten: Wer darf was entscheiden? Diese Frage muss vorab geklärt sein, um Entscheidungslähmung zu vermeiden.
• Der Konsent-Ansatz: Entscheidungen müssen nicht perfekt sein – sie müssen „gut genug für jetzt“ sein.

Fazit: Kompetenz ist nicht gleich Entscheidungsfähigkeit

Ein Team kann hochkompetent sein – doch ohne klare Entscheidungsmechanismen bleibt es oft handlungsunfähig. Wer wirklich entscheidungsfähig sein will, braucht nicht nur Wissen, sondern auch Mut, Verantwortung und eine Organisation, die Entscheidungen als lernbare Experimente versteht.

Übrigens: Am Ende entscheidet beim Essen dann doch irgendjemand genervt für alle – und alle sind froh, dass sie nicht selbst entscheiden mussten.

Und jetzt, was wollen wir essen? 😉