Am Anfang war da diese Idee – sie klang abstrakt, fast zu theoretisch: Wir wollten unsere gesamte „Aircraft Journey“, also den Lebenszyklus eines Flugzeugs von der Entwicklung bis zur Auslieferung und darüber hinaus, mit der Customer Journey unserer Kunden abgleichen. Warum? Um zu verstehen, wie Daten fließen, wo sie entstehen und – vielleicht am wichtigsten – wie sie wiederverwendet werden können. Klingt trocken? Das dachte ich auch. Aber dann begannen wir.
Der Anfang: Ein Blick auf unsere Landschaft
Jedes Flugzeug, das wir bauen, erzählt seine eigene Geschichte. Vom ersten Konstruktionsentwurf bis zum Moment, in dem der Pilot das Cockpit betritt, fließen unzählige Daten durch unser Unternehmen. Diese Daten verbinden Teams, Systeme und Prozesse – aber oft genug verlieren sie sich auch irgendwo dazwischen. Systemisches Denken lehrt uns, dass solche Verbindungen essenziell sind, um das Gesamtbild zu verstehen. Doch genau hier lag unser Problem: Silos verhinderten den Fluss von Informationen, und die Übergänge zwischen Teams und Systemen waren alles andere als nahtlos.
Wir wussten, dass unsere Services gut sind, aber eine Frage nagte: Sind sie wirklich perfekt aufeinander abgestimmt? Nutzen wir unsere Daten effizient genug? Unterstützen wir unsere Kunden so gut, wie wir könnten?
Es fühlte sich an wie ein unvollständiges Puzzle. Und genau da kam die Idee auf: Was, wenn wir unsere eigene Aircraft Journey systematisch mit der Customer Journey vergleichen?
Der Aha-Moment: Perspektivenwechsel durch Mapping
Das Mapping begann wie eine Entdeckungsreise. Auf der einen Seite hatten wir die Customer Journey – die klare, greifbare Reise unserer Kunden: Piloten, Techniker oder Betreiber. Von der ersten Kontaktaufnahme über die Flugzeugkonfiguration bis hin zum After-Sales-Service. Sie war intuitiv, fast logisch.
Auf der anderen Seite lag unsere „Aircraft Journey“: interne Prozesse, Systeme und Wertströme. Im Gegensatz zur Customer Journey war sie ein dichtes Netz aus Systemen, Abteilungen und Daten. Erst als wir die beiden nebeneinanderlegten, wurde sichtbar, wie sie sich gegenseitig beeinflussen – oder auch nicht.
Lean-Prinzipien und die Wertstromanalyse (Value Stream Mapping) halfen uns, die Lücken und Engpässe zu identifizieren. Ein Beispiel: Daten, die in der Entwicklungsphase eines Flugzeugs erzeugt wurden, hätten enormen Mehrwert für den After-Sales-Service – wenn sie nicht in den Systemen der Konstruktion „stecken blieben“. Oder: Informationen, die ein Pilot während eines Flugs generiert, fließen oft nicht nahtlos in unsere Systeme zurück, um zukünftige Entwicklungen zu verbessern.
Dieser Perspektivenwechsel – von internen Prozessen zur Kundensicht – war unser Durchbruch. Customer-Centric Design und Outside-In Thinking zeigten uns, wie wichtig es ist, zuerst die Kundenerfahrung zu verstehen, bevor man interne Prozesse optimiert.
Daten, Systeme und Wertströme: Ein neues Verständnis
Die Transparenz, die durch das Mapping entstand, war beeindruckend. Sie zwang uns, nicht nur unsere Systeme und Prozesse zu betrachten, sondern auch ihre Verbindungen. Wo entstehen Daten? Wer nutzt sie? Und wer sollte sie eigentlich nutzen?
Data Lifecycle Management half uns dabei, die Reise unserer Daten zu verstehen. Es war wie ein Frühjahrsputz: Wir hinterfragten nicht nur die großen Systeme wie ERP oder PLM, sondern auch kleine Tools und Workarounds, die sich über die Jahre eingeschlichen hatten. Dabei entdeckten wir echte Schätze – Informationen, die bisher kaum genutzt wurden, obwohl sie enormes Potenzial hatten.
Gleichzeitig zeigte uns die Theory of Constraints, wo unsere Engpässe lagen. Diese Engpässe waren oft nicht in den großen Systemen zu finden, sondern in den Übergängen zwischen Teams und Abteilungen. Indem wir sie adressierten, konnten wir den Wertfluss entlang der Aircraft Journey verbessern – und damit auch direkt die Customer Journey unserer Kunden.
Am Ende ging es um mehr als nur Daten. Es ging darum, unsere Organisation so auszurichten, dass die Wertströme klar erkennbar wurden. Wertstromorientierung zeigte uns, dass jede Verbesserung in unserer Aircraft Journey sich direkt auf das Kundenerlebnis auswirkt. Und genau das war unser Ziel.
Warum du das auch tun solltest
Vielleicht denkst du jetzt: Das klingt nach viel Aufwand. Und ja, das war es auch. Aber was du gewinnst, ist weit mehr als Transparenz über Systeme und Datenflüsse. Du gewinnst ein tiefes Verständnis dafür, wie deine Organisation tatsächlich funktioniert – und wie sie für deine Kunden funktioniert.
Systemisches Denken, Lean Management, Customer Journey Mapping – all diese Ansätze helfen dir, die Verbindungen zwischen Teams, Systemen und Prozessen zu erkennen. Es geht nicht nur darum, Prozesse zu dokumentieren oder Daten zu analysieren. Es geht darum, das große Ganze zu sehen: Wie hängen interne Abläufe mit den Bedürfnissen deiner Kunden zusammen? Und wie kannst du diese Verbindungen stärken?
Für uns war das Mapping der Aircraft Journey ein echter Gamechanger. Es hat uns nicht nur geholfen, effizienter zu arbeiten, sondern auch unseren Kunden einen echten Mehrwert zu bieten. Und am Ende ist das der wahre Maßstab für Erfolg.
Was denkst du? Hast du schon einmal versucht, interne Prozesse mit der Sicht deiner Kunden zu vergleichen? Welche Erfahrungen hast du gemacht? Ich freue mich auf deine Perspektive – lass uns darüber sprechen! 🚀
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